Praca w branży noclegowej należy do zajęć o wysokim poziomie stresu. Zdarza się że na codzienną 'nerwówkę' nakładają się dodatkowo np.: kłopoty finansowe obiektu noclegowego albo wprowadzanie reorganizacji przy nieumiejętnym zarządzaniu i braku predyspozycji kadry menedżerskiej.
Co wówczas? To sytuacja, gdy hotel czy pensjonat wchodzą jako organizacja na prostą drogę prowadzącą do poważnego konfliktu wewnętrznego. Co zawsze odbija się na pracownikach oraz na pozycji rynkowej i wynikach ekonomiczno-finansowych obiektu.

Obiekt hotelowy. A w nim nowy, wyraziście wcielający swą wizję menedżer. Na to - wieloletni pracownik. W tle: racjonalizacja organizacji pracy i optymalizacja kosztów. W efekcie ogrom stresu, bywa że łzy i depresja, zdarza się że i samobójstwo.
Tło takich historii, przyczyny i motywy - podpowiadają każdemu jego własne doświadczenia i obserwacja zmieniającego się świata. Nie potrzeba wielkiej wyobraźni. Stress w pracy w hotelarstwie to nie fikcja? Bynajmniej.

Z zawodowym uśmiechem
Wraz ze zmianami otaczającej nas rzeczywistości, zmienia się intensywność doznań, tempo i rodzaj pracy, sposób wypoczynku i czas, jaki można mu poświęcić. Zmieniają się także przyczyny i natężenie stresu towarzyszącego naszemu życiu.
Według Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) stres jest jednym z największych zagrożeń zdrowotnych XXI wieku.
A stres zawodowy to po bólach pleców drugi problem zdrowotny osób pracujących w krajach Unii Europejskiej.
Szczególnie negatywne skutki zdrowotne mają dla nas dwa rodzaje stresu: nadmierny i długotrwały. A już ich połączenie bywa po prostu i dosłownie zabójcze.
Polska zajmuje jedno z czołowych miejsc w UE pod względem negatywnych skutków zdrowotnych spowodowanych stresem w pracy. Mało tego: dla osób pracujących w branży noclegowej jest jeszcze jedna zła wiadomość, otóż: wszystkie zawody związane ze świadczeniem usług, a więc w tym hotelarstwo, są bardziej stresogenne niż zawody związane np. z produkcją dóbr.

Dlaczego?
Dlaczego praca w hotelarstwie jest tak stresująca?
Dlatego, że usługi to praca z innymi ludźmi, a nie z maszynami. Z ludźmi, którzy przychodzą do sklepu, fryzjera, restauracji czy hotelu, przynosząc ze sobą własny bagaż problemów i emocji. Każdy pracownik hotelu, pensjonatu czy domu wypoczynkowego, doświadcza stresu na co dzień. Obsługując gościa w recepcji lub w barze, sprzątając pokój, wykonując zabieg w SPA, oprowadzając klienta po obiekcie, sprzedając pobyt, przyjmując rezerwację.
Wszyscy pracownicy, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem obiektu hotelowego, niezależnie od jego zachowania i nastroju, powinni być grzeczni i powinni się uśmiechać. Chociaż sami nie zawsze mają ku temu nastrój czy warunki.

Tak mówią badania branży
W samym sektorze turystycznym - bardziej stresującym zajęciem od pracy na recepcji czy w gastronomii w obiekcie hotelowym jest tylko praca na podobnych stanowiskach na dużych statkach wycieczkowych.

Uwaga! Skąd się bierze stres?
Praca w usługach hotelarskich często niesie ze sobą konieczność kontaktów z osobami o wyższym statusie społecznym:

• z bogatszymi
• lepiej wykształconymi
• po prostu szczęśliwszymi.

A ponieważ większość ludzi nie ma naturalnych predyspozycji do służenia innym, u wielu pracowników hotelarstwa ciągle tli się odrobina zazdrości, która najczęściej z czasem przechodzi we frustrację. Takie negatywne emocje w postaci skumulowanej przybierają najczęściej postać zadawanych sobie pytań:

• czemu to akurat ja mam obsługiwać tego człowieka
• w czym on jest lepszy, czemu to nie on obsługuje mnie?

I jak taki stan kumulujących się rozważań pogodzić z miłą, a niekiedy zasadnie usłużną obsługą? W nieco lepszej sytuacji bywają osoby z hotelowych działów sprzedaży. Bo stres ma inne podłoże. Tam powodem stresu jest najczęściej presja czasu, chęć osiągnięcia wyniku finansowego, a także wymagania właściciela, przełożonego, czy wreszcie, oczekiwania wobec samego siebie.

Personel się zmienia
W ostatnich latach wiele mówi się o wysokim stopniu rotacji personelu w obiektach noclegowych. Wszyscy doświadczamy tego stanu rzeczy. W większości obiektów pracownicy przychodzą i odchodzą, tzw. karuzela kręci się w najlepsze. Zazwyczaj jest to związane z:

• poziomem zarobków oferowanych w hotelarstwie
• łatwością ze znalezieniem lepiej płatnej pracy w Polsce
• łatwością znalezienia prostszej i łatwiejszej pracy w Polsce
• podejmowaniem pracy w innych krajach
• brakiem doświadczenia pracowników.

W znacznej części jest to prawda. Zbyt mało zwraca się uwagę na to, że na rotację wśród personelu obiektów noclegowych w dużym stopniu wpływa stres, praca w tzw. ruchu ciągłym. Przeciętnie w obiektach hotelowych rotuje od 30 do 60 proc. personelu rocznie. Dekadę temu (2009 - 2010) rotacje  dotykały przede wszystkim stanowisk: recepcjonistów i w gastronomii: zarówno sali (obsługa kelnerska) jak i kuchni (pracownicy każdego poziomu). Dzisiaj najtrudniej o pokojowe i pracowników kuchni, przede wszystkim kucharzy. Różnica jest taka, że wówczas personel rotował, a dzisiaj go po prostu nie ma. I są rejony, gdzie nie ma go skąd wziąć.
Dla porządku należy odnotować, że nie są wyjątkiem obiekty hotelowe, gdzie od lat pracuje 90 proc. tego samego personelu i które na problemy z brakiem pracowników narzekają.

Jednak są i hotele, w których w ciągu roku zmieniło się 90 proc. personelu. I nie zawsze było to wynikiem decyzji pracownika:

• nie daję rady
• to praca nie dla mnie
• za dużo pracy za mało pieniędzy
• znalazłem coś lepszego.

Częściej takie przypadki są rezultatem złej woli, nieświadomego lub świadomego działania pracodawcy. Bo, gdy do stresu wypływającego z rodzaju zajęcia czy obsługi gości, dochodzi jeszcze stres ze strony zatrudniającego pracownika przedsiębiorstwa hotelowego, to wówczas dopiero zaczyna dziać się źle.
Właściciele obiektów noclegowych, dyrektorzy, menedżerowie każdego szczebla też są ludźmi i też mają wiele, a często zdecydowanie więcej powodów do stresu niż osoby zatrudnione na niższych stanowiskach. I wymagania wobec nich są wyższe: wszak zarządzają, czyli musieli zdobyć wykształcenie i praktykę. Więcej wiedzą też więcej o naturze i zachowaniu człowieka. Jednym zdaniem: są pracownikami wyselekcjonowanymi. A przynajmniej powinni takimi być. Więcej się od nich oczekuje, bo muszą panować nie tylko nad sobą, swoim stresem i emocjami, ale także umieć zarządzać, kształtować nastroje podległych im ludzi, stworzyć zespół, który osiągnie cel i oczekiwany przez zwierzchników efekt pracy.

Zespół na dobre i złe
Na polski rynek noclegowy lat 2008 - 2012 miała wpływ recesja. I chociaż właściciele wielu obiektów nie mieli powodów do obaw, to zdarzało im się ulegać emocjom i dokonywać cięć (zgodnie z maksymą, że w kryzysie ciąć trzeba) lub wykorzystywać kryzys jako pretekst do zoptymalizowania działalności, m.in. poprzez dokładanie obowiązków czy zwolnienia pracowników.
Na fali różnych, zmierzających do poprawy wyników finansowych optymalizacji i redukcji kadrowych menedżerowie czy właściciele często zapominają, że na pracę obiektu hotelowego i jego wynik finansowy składa się przede wszystkim praca ludzi. Pracowników, którzy obsługują innych ludzi tj. gości i klientów. I że mają do czynienia z osobami, a nie trybikami w maszynie poruszającymi się bezwolnie w rytm poleceń.
A dla każdego pracownika:

• niepewność jutra
• brak stabilizacji
• zaburzone poczucie bezpieczeństwa

są gorsze niż nadmiar pracy. Bo to nie nadmiar pracy łamie pracowników, tylko świadomość, że 'dziś koleżanka, a jutro ja' pożegnamy się z pracą.
A w domu rodzina, dzieci, rachunki, kredyty.

Zmotywowany zespół, pewny i czujący się bezpiecznie - przeniesie góry
W 2003 roku pracowałem w hotelu, który przez blisko 6 miesięcy nie płacił pensji. Właściciel hotelu bankrutował. Nie z powodu hotelu, hotel funkcjonował bardzo dobrze. Ale inne biznesy poszły źle.
W takich warunkach personel hotelu powinien uciekać zeń jak z tonącego okrętu. Tym bardziej, że było gdzie odchodzić.
Tymczasem przez te 6 miesięcy z 50-osobowej załogi odeszły… 3 osoby. Z najkrótszym stażem pracy. A pozostali? Żyliśmy od zaliczki do zaliczki.
Po kilkadziesiąt, kilkaset złotych. Proszonych u właściciela. Żeby było na prąd, na buty dla dziecka, na lekarza. Dyrektor, kierownicy, personel. Wszyscy równo. Właściciel co miał, to dzielił. Pieniądze wchodzące od klientów szły na spłaty i na zaliczki. Wszystkim było ciężko. Ale ludzie pracowali.
Dlaczego? Bo właściciel to był dobry, prawy i uczciwy człowiek. Bo sam też miał ciężko. Bo mówił ludziom, że bez nich hotel zginie, a z nimi za pół roku ma szansę zacząć wychodzić na prostą. Dyrektor mówił to samo. I ciężko pracował. I marketing też ciężko pracował. Pracownicy widzieli, że to nie jest czcza gadanina. Finansowo rzecz wyglądała nieciekawie, ale duch w pracownikach był wielki. Dyrektor na co dzień był wszędzie w hotelu. Chodził, rozmawiał z pracownikami, wymagał jakości pracy, ale i wspierał. Nikt nie liczył nadgodzin, w wiele działań ludzie wkładali prywatny czas, pracę i np. samochody. Bo widzieliśmy cel i czuliśmy się traktowani uczciwie.
I jak to się skończyło? Po kryzysie, przez kilka kolejnych lat był to jeden z najlepiej funkcjonujących hoteli w regionie, rozbudowany, z nowym centrum SPA.

Szefowie, kochanki, mobbing
To, że przełożony nie ma dobrych relacji z podwładnymi, najpóźniej wychodzi na jaw w sytuacjach kryzysowych. Dobre relacje nie oznaczają 'miękkiego' kierowania, uległego względem podwładnych. Dobrego przełożonego podwładni szanują i lubią. Suma tych dwóch uczuć da nieocenione efekty w trudniejszych momentach, sytuacjach, okresach czy czasach. Pracownicy mają prawo znać sytuację.
W rozplotkowanym środowisku pracowników nigdy nie brakuje 'dobrze poinformowanych'. W niepewnych sytuacjach pracownicy szukają informacji i wiedzy, np. o najbliższej przyszłości. I jeśli nie znajdą jej u wiarygodnego przełożonego, przyjmą wiedzę szeptaną w stołówce, w szatni czy 'na papierosie'. Są sytuacje, że redukcje - ładnie nazywane optymalizacją zatrudnienia - są w obiekcie potrzebne. Bo choć brakuje pokojowych to jest zbyt dużo recepcjonistów. Więc jest konieczność redukcji. To, jak ta sytuacja wpłynie na pozostały personel zależy od tego, jak ta redukcja zostanie zrobiona.
Czy kryterium będzie merytoryczne: efektywność i przydatność dla zespołu, czy pozamerytoryczne np. bliskie relacje z przełożonym?

Przykład - Hotel A
W jednym z największych warszawskich hoteli niedawno rozpadł się znakomity zespół służby pięter. Powód? Dyrekcja zdecydowała, by zmniejszyć stan zatrudnienia w housekeeping o trzy osoby. Zadanie zlecone zostało zastępcy kierownika housekeeping. Ten zaś zdecydował się pozbyć trzech najbardziej niepokornych i nielubianych (z wzajemnością): brygadzistki i dwóch pokojowych. Panie często publicznie punktowały fakt, że działem po partacku kieruje asystentka zastępcy kierownika, będąca jego kochanką i z tego tytułu awansowana. Wiedza o nieformalnym związku żonatego mężczyzny z młodą pracownicą była w tym hotelu tajemnicą poliszynela.
Według kryterium przydatności pracę powinna stracić asystentka i 'wkręceni' przez nią do pracy w housekeeping znajomi. Tymczasem zwolnienia otrzymały najlepsze pracownice. Zadecydowała prywatna wendetta, a nie interes hotelu. Co dalej? Za zwolnionymi - z pracy odeszły dwie kolejne brygadzistki oraz kilka kolejnych pokojowych. Miały dość złej atmosfery, wygrywania ludzi przeciwko sobie, jątrzenia i rządów młodziutkiej i aroganckiej szefowej. W ciągu kilku tygodni pięciogwiazdkowy hotel w stolicy stracił czwartą część personelu służby pięter. I to najlepszego personelu, który z 'pocałowaniem ręki' z dnia na dzień znalazł pracę u szczęśliwej konkurencji.
Ów efekt domina w odchodzeniu z pracy zaowocował obniżeniem jakości sprzątania pokoi, na który nie trzeba było długo czekać. Hotel był sieciowy, więc dość szybko pościągał pomoc z innych hoteli i dał radę. Ale jakim kosztem?

Przykład - Hotel B
Ponad 100 pokojowy, trzygwiazdkowy hotel na przedmieściach dużego miasta wojewódzkiego. Żyjący z konferencji i szkleń. W dziale sprzedaży stały, zgrany i efektywny zespół: kierowniczka i troje pracowników. Sezon po sezonie, rok po roku robią wyniki. Więc są powody do zadowolenia. I nagle właściciel przyjmuje nowego, młodego menedżera hotelu, podkupionego od konkurencji. Młodzian aż rwie się do sukcesów. Postanawia 'zreformować' dział sprzedaży, choć obiektywnie rzecz biorąc nie ma po co. Ambicja? W efekcie jego działań lokomotywa zespołu - kierowniczka odchodzi z dnia na dzień z pracy. W ciągu dwóch-trzech tygodni siwe pozostałe osoby kładą wypowiedzenia a trzecia długie L4. Kierowniczka po odejściu pracuje natychmiast u jednego z konkurentów, jej byli współpracownicy także nie mają żadnych problemów ze znalezieniem pracy w innych hotelach.
Konkurencja się cieszy z cennych nabytków, a hotel o którym pisze przez ponad dwa lata nie może odbudować pozycji i odrobić strat. Młodego menedżera już tam nie ma. Właściciel stracił setki tysięcy niezarobionych złotych.

Działając umiejętnie można dodać pracownikom nowych obowiązków
Pod dwoma warunkami: szkoląc z optymalizacji pracy oraz uzasadniając, po co i dlaczego dokonuje się zmian.
W wielu hotelach w Polsce zatrudniony personel mógłby wykonywać o wiele więcej zadań. Przykładem są choćby hotele w Zachodniej Europie. Ale w Polsce dodawanie zadań stwarza problemy, bo dzieje się w sposób amatorski, akcyjny i niemerytoryczny.
Po prostu dopisuje się kolejne punkty do zakresu obowiązków. Jakie to tworzy problemy?
Pracownicy wykonują swoje obowiązki niedbale, nie w pełni. O uśmiechu i byciu miłym dla gości nie ma już mowy. Co najwyżej: gdy przełożony patrzy. Pracownicy czują się oszukiwani i nadmiernie wykorzystywani, bo obowiązki rosną, a pensje nie.

Jeżeli dodawaniu obowiązków towarzyszy skuteczny nadzór nad ich realizacją - to u pracowników dochodzi do 'zmęczenia materiału' i personel zaczyna:

• oszukiwać
• buntować się
• rezygnować z pracy

To, co pracownik zrobi, zależy od jego charakteru i sytuacji życiowej.

Kolejnym błędem popełnianym przy dokładaniu obowiązków jest odczuwana przez pracowników niesprawiedliwość.
Jeżeli w zespole ktoś ma dokładane zadania a inni nie - to rodzi się poczucie dyskryminowania poprzez nadmiar pracy w porównaniu z kolegami. Osoba taka uznać może, że przełożony się na nią uwziął. Efektem może być np. L4, czyli długoterminowe zwolnienie zdrowotne lub wręcz oskarżenie o mobbing.

Reorganizacja permanentna nie służy interesom hotelu
Znam hotele w których trwa permanentna restrukturyzacja, z kilkumiesięcznymi okresami względnej stabilizacji. Taki styl prowadzenia biznesu mają właściciele. Średnio co dwa lata zmienia się w hotelu i prezes i dyrektor. Dyrektor nawet częściej. Wraz z nowym dyrektorem zmienia się część kierowników i personelu. Wraz z nowym prezesem zmienia się wizja, strategia i plany działań. W jednym z tych hoteli - od jego otwarcia ostała się w nim jedna pokojowa, która pracuje od dnia otwarcia. I gospodarz, pracownik techniczny. Obydwoje dziś już się nie przejmują, nie denerwują. Widzieli tak różne odejścia z pracy: zwolniony, wyrzucony, sam odszedł - wszystkich pracowników hotelu, że nic ich nie zdziwi.
Żaden z tych hoteli nie jest w awangardzie ani jakości świadczonych usług, ani wyników ekonomicznych, ani dobrych opinii wśród gości i klientów.
To słabe średniaki w końcu stawki, choć jeden pięciogwiazdkowy a drugi ma oficjalnie cztery gwiazdki.
Zmiany, niepewność i fluktuacja personelu nie służą obiektom hotelowym. Zdecydowanie nie służą. A szkodzą.

Nowa miotła stresuje
Właściciel obiektu hotelowego powinien pamiętać, że nowy prezes czy nowy dyrektor to strach dla 'już pracujących' i entuzjazm nowo zatrudnianych. Dla 'już pracujących' to stres weryfikacji i dostosowania się do nowych wymogów. 'Nowo zatrudnieni' już po roku zaczynają się stresować, bo pojawiają się pogłoski o nowym dyrektorze, nowej ekipie. A oni są 'już pracującymi', więc nie wiadomo, co z nimi będzie. Tym bardziej, że mają najkrótszy staż pracy w firmie.
Gdy nic w pracy nie jest pewne, nie ma stabilizacji wówczas 'zmienność' staje się wartością stałą. Więc po co się spinać, starać, angażować, skoro nie zna się dnia ani tygodnia? A w około propozycji pracy multum. Mamy rynek pracownika.
A w hotelu, w którym personel nie utożsamia się z obiektem, nie angażuje się - gość nie ma co liczyć na fajerwerki obsługi czy choćby na dobrą atmosferę. Stres dotyczy wszystkich. Menedżerowie, kierownicy i pracownicy koncentrują się nie na swoich obowiązkach, nie na obsłudze gości i klientów, a na szukaniu pracy lub by jak utrzymać się w pracy do czasu znalezienia innej. A goście odczuwają niedobrą atmosferę, bo ona zawsze daje się wyczuć w powietrzu ...

Cele hotelu nie mają dla pracowników znaczenia, gdy liczy się jedynie przetrwanie do znalezienia innej pracy. Obowiązki są wykonywane jedynie poprawnie, by nie podpaść przełożonemu i przy minimum nakładów. Bo po co i dla kogo oraz w imię czego się angażować?
Wybuchają konflikty, każdy broni swoich racji - gra idzie bowiem o utrzymanie pracy, dobro najwyższe.
Najlepsi pracownicy odchodzą pierwsi, dziś ze znalezieniem pracy nie ma problemu. Zostają słabsi i najsłabsi. I takie pojęcia jak: gość, jego obsługa, czy uśmiech oraz tworzenie dobrej atmosfery - przestają mieć znaczenie.
Pracownik, który utraci wiarę w przedsiębiorstwo, straci poczucie bezpieczeństwa, przestaje być kreatywny, otwarty i gotowy do pracy. Staje się niewolnikiem sytuacji. A przysłowie mówi że 'z niewolnika nie będzie pracownika'. Stres nie służy interesom obiektu hotelowego.

Stres nie służy ani właścicielowi, ani menedżerom, ani pracownikom.
 
Andrzej Szafrański & Jacek Piasta (2009) | Aktualizacja 2019
 
Beata Stefańska, Executive Coach, Konsultant Rozwojowych Rozwiązań dla Biznesu
U podstaw oporu pracowników wobec zmian w przedsiębiorstwie hotelarskim mogą znajdować się czynniki takie jak:

• przyzwyczajenia i nawyki nagradzane/akceptowane do tej pory w hotelu
• osobiste, ograniczające przekonania pracowników na temat siebie i świata
• dotychczasowa skuteczność działania menedżerów czy zarządu (np. w przypadku sieci)
• strach przed utratą pracy, statusu, premii, komfortu pracy czy swobody działania
• niechęć do rozszerzania swoich kompetencji i brak gotowości rozwoju
• brak szacunku do osób wprowadzających zmiany
• zbyt szybkie tempo wprowadzania zmian
• brak akceptacji formy wprowadzania kolejnych etapów zmiany, gdy towarzyszy im nacisk, manipulacja, przymus.

Aby zmiana mogła być szansą na rozwój hotelu i budowanie konkurencyjnej pozycji na rynku, muszą zostać spełnione trzy podstawowe warunki wynikające z poziomu rozwoju organizacji:

• przedsiębiorstwo hotelarskie musi mieć Liderów – inspirujących, odpowiedzialnych i skutecznych w działaniu
• zespół tworzący firmę powinien mieć motywację do wdrażania kolejnych kroków w procesie zmiany
• współpraca w zespole powinna być naturalną formą realizacji celów biznesowych.

Najczęstsze błędy przy wprowadzaniu zmian w środowisku biznesowym:

• brak elastyczności i trzymanie się kurczowo planu, który na kolejnym etapie już nie zapewni sukcesu, np. ze względu na zmieniające się warunki rynkowe
• liderzy z rozbudowanym ego, które przesłania im cały świat i nie pozwala dostrzec realnej sytuacji i budować w związku z tym zespołów skutecznie działających w sytuacji zmiany
• arogancja, manipulacja, metoda siły - sposoby pracy z ludźmi, które wyniszczają organizację - są źródłem stresu, depresji, wypalenia zawodowego czy obniżenia poczucia własnej wartości pracowników
• zbyt krótki czas planowany na wdrożenie zmian bez uwzględniania etapów, przez jakie przechodzą ludzie w obliczu zmiany
• brak odpowiedniej komunikacji: czemu ma służyć zmiana, jak długo potrwa, jakie mają być jej efekty i jakie mogą być konsekwencje, jeśli do niej nie dojdzie - z punktu widzenia firmy, ale też i interesów każdego pracownika
• przekonanie, że od momentu konieczności wprowadzenia zmian - te same się zadzieją
• ukrywanie informacji o przyczynach zmian - szczególnie jeśli są one drastyczne i wiążą się z istotnym cięciem kosztów czy redukcją zatrudnienia
• brak konsekwentnych działań wspierających wdrożenie zmian, chaos organizacyjny lub działania ad hoc
• przenoszenie rozwiązań związanych ze zmianą z innych rynków bez dopasowania ich do polskiej specyfiki, kultury i możliwości
• brak lub nieodpowiednio dopasowane działania motywujące pracowników do zaangażowania się w zmiany
• brak wyznaczonych osób, które biorą pełną odpowiedzialność za podejmowane działania na każdym etapie procesu.

Symptomy przeciążenia stresem:

• osłabienie koncentracji
• szybkie irytowanie się
• kontakty z ludźmi nie cieszą, zniechęcenie do ludzi, unikanie ich
• przemęczenie, bóle głowy, czy kręgosłupa
• uczucie ciągłej senności, przy jednoczesnych trudnościach z zasypianiem
• częstsze sięganie po alkohol, narkotyki, papierosy,

Najlepszym sposobem codziennego rozładowywania stresu jest każda forma wypoczynku ruchowego: spacery, basen, jogging, squash. Przydatna jest również rozmowa o stresującej sytuacji z kimś bliskim, rozwijanie własnych zainteresowań, szukanie innego spojrzenia na to, co się dzieje w pracy.