Rozmowa z Tadeuszem Gołębiewskim, przedsiębiorcą, twórcą i właścicielem sieci Hotele Gołębiewski.
Branża przeszła przez kryzys, wiele inwestycji zostało wstrzymanych, a Pan nie przerwał budowy i kończy najnowszą inwestycję, centrum hotelowo-kongresowe w Karpaczu. Ten dołek na rynku Panu nie przeszkadzał?
Trochę przeszkadzał. Hotel zostanie otwarty o miesiąc, może o dwa, później niż planowałem, czyli w maju lub czerwcu. Wszystko zależy od pogody i od banków; czy nie zmienią polityki kredytowej. Teraz chętnie dają kredyty uważając, że jestem niezłym przedsiębiorcą. Zarówno pod względem prowadzenia biznesu, jak i inwestowania.

Przy obiekcie o tej skali, kilka tygodni, to nie jest duże opóźnienie
Tak. Tym bardziej, że nie jestem zdesperowany, by koniecznie oddać obiekt wcześniej. Najważniejsze, by hotel był dobrze zorganizowany już w chwili oddania. Wprowadzenie na rynek niewykończonego hotelu to dyskomfort dla właściciela, pracowników, a przede wszystkim dla gości. Gdzieś wiercą, stukają, coś nie funkcjonuje lub działa z przerwami. Przy remontach czasem takie sytuacje są dopuszczalne, jednak wówczas trzeba sprzedawać obiekt ze zniżkami. Hotel, chociaż będzie miał pięć gwiazdek, nie będzie drogi, bo społeczeństwo polskie nie jest jeszcze bogate.

Wspomniał Pan o uzależnieniu od banków. Dotyczy to wielu inwestorów. Czy wcześniej miał Pan jakieś problemy z bankami, z kredytowaniem?
Zawsze miałem. Nic nie przychodzi łatwo. Banki muszą mieć pewność, że otrzymają pożyczone pieniądze, muszą mieć odpowiednie zabezpieczenia i ja muszę spełnić wszystkie wymagane formalności. Radzę sobie w ten sposób, że przedstawiam dosyć dobry i wiarygodny biznesplan. Poza tym, nigdy nie zawiodłem banków. Trzymam się planu spłaty kredytów, mam dobre wyniki finansowe. Mam też dosyć ciekawy sposób realizacji inwestycji i nikt z podwykonawców nie był nigdy zawiedziony. Na początku bywało, że przy rozpoczynaniu inwestycji, po kilku dniach inżynierowie stwierdzali, że jakość wykonania nie jest odpowiednia. Wówczas od razu dziękowaliśmy podwykonawcy. U mnie kontrola jest na bieżąco i nie ma takich sytuacji, jak u niektórych inwestorów, że wykonawca pracuje i dopiero przy odbiorze okazuje się, że jest źle i nie otrzymuje zapłaty. To też wpływa na wiarygodność w bankach.

Wspomniał Pan o wynikach firmy. Rozumiem, że chodzi o wyniki ze wszystkich rodzajów Pana aktywności biznesowej, bo działalność hoteli nie jest wydzielona z przedsiębiorstwa? Czy to jest korzystne rozwiązanie?
Z mojego punktu widzenia tak. Z jednej strony jest gorzej, bo odpowiadam całym majątkiem. Gdyby banki wypowiedziały mi kredyt to zostaję bankrutem, bo nie dam rady spłacić zobowiązań. Natomiast lepiej jest dlatego, że mam finansową swobodę działania. W każdej chwili mogę przerzucać środki finansowe z jednej działalności na inwestycje w drugiej. Niedługo z racji swojego wieku, będę chciał, by dzieci bardziej aktywnie zaangażowały się w zarządzania firmą. Zatem pewne zmiany są nieuchronne. Jednak to potrwa jeszcze co najmniej rok, do pełnego wprowadzenia na rynek hotelu w Karpaczu.

Czyli Pan osobiście prowadzi i hotele i przedsiębiorstwo przemysłu cukierniczego? Nie ma w firmie jakiejś „czapy”, która nadzoruje wszystkie hotele?
Ja jestem „czapą”. Samym prowadzeniem firm zajmują się specjaliści. Zarówno w TaGo, jak i w hotelach. Nie mam i nie mogę mieć monopolu na wiedzę. Natomiast wszystko jest prostsze, gdy rozmawiam bezpośrednio z dyrektorami. Nie znaczy to wcale, że wówczas mówię im co mają robić. To oni są specjalistami, są lepiej wprowadzeni w bieżące sprawy obiektów, mają nowoczesne podejście do pracy, do zawodu, do prowadzenia hoteli. Ostatecznie ja uczyłem się hotelarstwa na Orbisie, ale za dużo od niego nie przejąłem. Wręcz przeciwnie.
A mówią, że „socjalistyczny” Orbis, to była dobra szkoła hotelarstwa?
Tylko się nam tak wydaje. To była wielka łaska, wielkie lekceważenie gości. Podejście było okropne.
Ale wszędzie było takie podejście. Dzięki hotelom licencyjnym, jak Novotele, czy InterContinental, Polacy nauczyli się światowego hotelarstwa.
Nie było tak zupełnie źle. Cieszyliśmy się, że nas w ogóle ktoś obsłużył. Przedtem gdy kelnerka łaskawie podeszła do klienta, to już było cudownie. Chyba, że obsługa znała gości, wiedziała kto i jakie daje napiwki, wówczas zachowywała się inaczej, a przecież tak nie powinno być.

Pan zaczynał działalność gospodarczą w roku 1966. Czy wówczas myślał Pan, że będzie miał hotel, czy kilka hoteli? Skąd się w ogóle wzięło zainteresowanie hotelami?
Nie. Nigdy nie myślałem. Zaczynając działalność gospodarczą jeszcze studiowałem w Szkole Głównej Planowania i Statystyki. Wcześniej jednak skończyłem technikum cukiernicze. Pierwsze myśli o hotelarstwie powstały z obserwacji w jak upokarzający sposób Gromada, czy Orbis traktowały gości. Nie można było nawet wprowadzić żony do wynajętego pokoju, czy wieczorem spotkać się w nim z partnerem handlowym. Pomyślałem wtedy, że należałoby wybudować hotel i spróbować poprowadzić go inaczej. Jednak nie to było decydującym czynnikiem. Gdy kończył się ustrój socjalistyczny, miałem dużo pieniędzy. W socjalizmie nie można było inwestować, więc w ciągu niemal ćwierć wieku, uzbierało się różnych dóbr. Były to oszczędności z działalności firmy cukierniczej, która w latach 70. i 80. zatrudniała 150 osób. Zatem trzeba było coś zrobić z tym złotem i dolarami, które wówczas, w porównaniu z takimi dobrami jak praca ludzka, czy materiały budowlane, miały wartość ogromną. Gdy weszła ustawa o swobodzie gospodarczej, od razu rozpocząłem budowę hotelu. Musiałem tylko szybko sprzedać wszystkie dobra, zamieniając je na materiały budowlane i pracę ludzką. Bo co innego można było zrobić? Polskie maszyny do produkcji spożywczej były przestarzałe i mało przydatne. Zachodnie były wówczas strasznie drogie; dziś można je kupić w tej samej cenie. Za to ani pracy ludzkiej za 20 dolarów miesięcznie, ani materiałów budowlanych za parę centów, dziś już się nie kupi. Pieniędzy nie trzymało się wówczas w bankach, w domu też było strach, więc trzeba było to wszystko, odkopywać. Nawet chyba nie wszystko udało mi się odnaleźć… Pamięć ludzka jest zawodna, albo myślałem, że zakopałem tych dóbr więcej. Ponieważ trochę się przeliczyłem, to zbudowałem hotel o mniejszych rozmiarach niż planowałem. Żeby tylko ruszyć. Potem rozbudowywałem go przez dziesięć lat.

Z tym pierwszy obiektem, to znam dwie wersje: gołe pole i kupno ośrodka wypoczynkowego…
Budowałem na gołym polu. Najpierw było 280 pokoi z basenem. Później goście podsunęli mi pomysł opowiadając, że za granicą budują duże baseny przy hotelach. To co zobaczyłem w Holandii utwierdziło mnie, że należy budować wielkie baseny i centrum odnowy biologicznej. Że należy obiekt wyposażyć w zaplecze rekreacyjne. Wszystkie zarobione pieniądze i wszystkie możliwości inwestycyjne wykorzystywałem na rozbudowę hotelu. Oczywiście towarzyszyły temu różne problemy. Parę razy byłem prawie bankrutem, komornicy zabierali mi wszystko co mogli, na spłacenie raty bankowej, czy podatku. Niechętnie dziś wracam do tej mozolniej przeszłości, chociaż była barwna i pouczająca. A dziś? Dziś inwestowanie jest wielką przyjemnością. Banki przyjeżdżają, są pieniądze. Zatem można zrobić wszystko.

Na pomysł, że hotel sam może być destynacją wpadł Pan od razu, czy po drodze? I dlaczego hotel?
Gdy gość wyjeżdża na wczasy, to chce być odpowiednio obsłużony, dopieszczony. Oczywiście u mnie nie ma takiej indywidualności, jak w małych hotelach. Jednak różne są potrzeby gości. Oczywiście jeżeli zechce, to jego indywidualne potrzeby są również zaspakajane. U nas gość może być anonimowy. Nawet, kiedy przyjeżdża ktoś znany, to może pozostać niezauważony i czuć się bezpiecznie, a właśnie bezpieczeństwo hotelu jest bardzo ważną sprawą. Nazwa Hotel była na początku lat 90. bardzo bliska Polakom i zarazem … niedostępna. Ośrodek wypoczynkowy kojarzył się z czymś powszednim, z kadrowcem rozdzielającym przydział na wczasy. Teraz hotele stały osiągalne dla Polaków.

W dużej części dzięki hotelom Gołębiewski
Myślę, że dzięki wielu hotelarzom. Od tamtego czasu bardzo dużo się zmieniło. Na początku w hotelu w Mikołajkach mieszkali przede wszystkim Niemcy, a Polacy przychodzili obejrzeć obiekt. Czasem napić się kawy. Teraz w hotelu mieszkają przede wszystkim Polacy. Rodacy pojeździli za granicę i być może z tamtej perspektywy dostrzegli piękno naszego kraju, w tym regionu warmińsko-mazurskiego. Bo przecież nie dotyczy to tylko mojego hotelu. W regionie powstało wiele nowych obiektów i też nie stoją puste. Dziś Polak, to jest już inny gość: zapracowany, chętnie przyjeżdżający na weekend, a jeśli jest dobrze obsłużony, to często wraca. Nie stosuję takich rzeczy, jak płatna telewizja, nie wprowadzałem nigdy ruletki, czy jednorękich bandytów. Mimo różnych nacisków. Moje hotele to obiekty rodzinne, a nie „rozrywkowe”. Mamy całoroczne lodowisko, są baseny, są bryczki, sanie, świeże powietrze i spacery. Jest dużo konferencji.. Jednak nawet poza sezonem, mamy takie obłożenie, że hotele się nie tylko finansują, ale i przynoszą zysk. Oczywiście kiedyś miałem wyższe obroty, bo było więcej turystów zagranicznych. Teraz przyjeżdża ich mniej.

Zawiniło wejście do strefy Schengen?
Częściowo. Niemcom wmówiono, że jest kryzys. Poza tym wybudowano u nich wiele ciekawych ośrodków. Młodzi Niemcy zawsze wyjeżdżali do krajów południowych. Myślę, że w miarę rozwoju infrastruktury w Polsce i lepszej promocji, sąsiadów zza zachodniej granicy znów będzie przyjeżdżało więcej. W przypadku Rosjan, których przyjeżdżało bardzo dużo, utrudnienia wizowe zrobiły swoje. I nie chodzi o same wizy, ale o urzędników, którzy są przesadnie skrupulatni przy ich wydawaniu. Cena też jest za wysoka.

Jakie jest wykorzystanie miejsc w Pana hotelach?
Rocznie utrzymuje się na poziomie 70 proc. W sezonie jest z reguły ponad 90 proc. , zaś w najgorszych miesiącach roku nie spada poniżej 50 proc. W obu dużych obiektach jest obecnie podobnie. Kiedyś były wahania: raz w Mikołajkach więcej, raz w Wiśle. Dzięki różnej lokalizacji obu obiektów obroty w hotelach zawsze się uzupełniają. W ubiegłym roku wykorzystanie miało ten sam poziom, co w 2008, jednak obrót był mniejszy. Kryzys dał o sobie znać i goście wydawali mniej. Nie chodzili tak często do restauracji, nie kupowali droższych dań. Zadowalała ich standardowa oferta.

Ile osób Pan zatrudnia?
W działalności hotelarskiej wkrótce będę zatrudniał około 1,2-1,3 tys. osób. Razem z fabryką TaGo to będzie ponad 1,8 tys. osób. W samym Karpaczu zatrudnię 450-500 osób. Tyle, bo hotel ma przeszło 900 pokoi, dużo sal konferencyjnych, dużo konferencji. Żeby zapewnić odpowiedni poziom obsługi, musi pracować dużo ludzi i nie mogą być zmęczeni, nie mogą też pracować więcej niż zezwala ustawa.

A jak Pan zatrudnia?
Menedżerów sam. A oni pracowników. Potem tylko przyglądam się nowym pracownikom. Interesuję się szczegółami, czy goście są dobrze obsłużeni. Tak, jak wszyscy goście jem śniadanie na sali. Patrzę, czy goście są zadowoleni ze śniadania, czy coś zostawiają na talerzach, jeśli tak to dlaczego? Czy im nie smakowało? Wszyscy pracownicy hotelu muszą na to zwracać uwagę. Bo jeżeli wszyscy będziemy dbali o to, żeby gość był zadowolony, to da to efekty. Ta dbałość o szczegóły musi występować na każdym kroku. Wszędzie w moich hotelach jest kontrola gastronomii. To są 3-4 osoby, które tylko sprawdzają jakość surowców, jakość wyrobów, czy wszystko idzie na kasę, czy sprzedaż jest prawidłowa i czy hotel nie jest oszukiwany. To się sprawdza, trzeba do tego wybrać odpowiednie osoby.

W hotelach o takim programie, jak Pańskie, jak ważna jest gastronomia?
Według mnie najważniejsza. Kiedy człowiek nie jest zawiedziony gastronomią, to wszystkie inne rzeczy mu się podobają. Jeśli nie spełnimy jego oczekiwań, to poczuje się oszukany. Niedawno mieliśmy awarię lodowiska i goście nie zwracali na to uwagi, bo poszli na basen. A jak kuchnia jest zepsuta, to co? Pójdą do kogoś innego.

Korzysta Pan z doświadczeń innych?
Zawsze. Podpatruję nie tylko w Polsce, ale i za granicą. Wciąż się uczę. Co nie znaczy, że wszystko stosuję. Część rozwiązań po prostu nie pasuje do moich hoteli, z niektórymi się nie zgadzam. Kilka lat temu byłem w Dubaju w Burj al Arab. Mimo, że mam trochę pieniędzy, to nie było mnie stać na mieszkanie w najdroższych apartamentach, więc mieszkałem w tych najtańszych. Jednak nie po to byłem w tym hotelu, by zaspokoić snobizm, ale żeby zobaczyć czy któreś z ich rozwiązań dałoby się zastosować w moich hotelach? Pracowałem, przyglądając się organizacji, podejściu do gości, sprzątaniu. Kilka rozwiązań zastosuję u siebie. Niedawno znów tam byłem, ale mieszkałem na Palm Island. Luksus straszny, tylko obsługa zbyt liczna i duże marnotrawstwo pracy ludzkiej. Widziałem kelnerów dźwigających tace z brudnymi naczyniami, które mogły ważyć z pięćdziesiąt kilogramów. U nas brudne naczynia wozimy zakryte na wózkach. Liczna obsługa bez przerwy, sprzątała, pucowała piękne marmury na korytarzach. Nie podobało mi się to, uważam, że część prac można wykonywać w nocy, gdy w przestrzeniach publicznych nie ma gości. Do tego wszędzie, dosłownie wszędzie ze względu na zagrożenie terroryzmem, kontrole gości. Rozwiązania elektroniczne były gorsze niż u mnie. Bardzo długo nas meldowano. My w ciągu 40 minut, a nie pięciu godzin, meldujemy 800, czy nawet tysiąc osób. Tego nie ma nawet w zachodnich hotelach. Skanujemy po prostu dowody osobiste, komputer przydziela numer pokoju i gość w ciągu kilku sekund odchodzi z kluczem do pokoju. Na śniadanie gość wchodzi przeciągając kartę chipową. Wszystko po to by goście nie stali nigdzie w kolejkach.

Czyli kolejki bywają również w hotelach 7 gwiazdkowych, bo na tyle reklamuje się Burj al Arab.
Nie zwracam uwagi na gwiazdki. Oczywiście, gdy się wchodzi do 4, czy 5 gwiazdkowego obiektu, ma się prawo oczekiwać dobrej obsługi, czy dobrego jedzenia, lecz nie zawsze tak jest. Nieraz za w trzygwiazdkowym, małym hotelu w Polsce jest fantastyczna obsługa i wyśmienita kuchnia. Wszystkie moje hotele są czterogwiazdkowe, ale będę próbował zdobyć pięć. Zmieni się wówczas powierzchnia pokoi, wystrój, wyposażenie, a poziom obsługi jeszcze wzrośnie. Tylko cena będzie ta sama.

Karpacz ma mieć 5 gwiazdek, do tylu wzrośnie standard Mikołajek i Wisły, a Białystok?
Białystok wyszedł przypadkiem. Kupując nieukończony obiekt od Orbisu wydawało mi się, że jest to dobra okazja. Białystok ma potencjał, jednak jeden z najwyższych w kraju poziomów ściągalności podatków w kraju pośrednio tłumi biznes. Hotel trzy lata temu przeszedł remont, rozbudowaliśmy salę konferencyjną. Mamy przez nią kłopot z sąsiadem. Chociaż hotel zarabia na siebie, to nie przynosi specjalnych zysków i nie pasuje do pozostałych. Dlatego być może go sprzedam.

I wybuduje Pan kolejny ?
Jeśli tak zrobię, to być może zainwestuję w nowe przedsięwzięcie hotelarskie. Namawiają mnie na inwestycję w Chorwacji, ale nie bardzo mi się chce robić hotel gdzieś indziej. Poza tym firma przynajmniej przez rok musi odpocząć od kredytów, umocnić w tym czasie pozycję. Wtedy być może zrealizuję nowy projekt. Jednak za wcześnie, by o tym mówić.

Nie chce Pan tym sprowokować konkurencji , czy jej nie straszyć ?
Nie. Po prostu jest za wcześnie. Zarówno Mikołajki, jak i Karpacz, są dobrym przykładem na to, że moje hotele raczej przyciągają kolejne inwestycje, niż odstraszają. Gdy już poważniej zainteresowałem się Karpaczem, to powstały i powstają kolejne obiekty, właściciele innych zaczęli je remontować, rozbudowywać. Z obserwacji i doświadczeń w krajach o rozwiniętych rynkach wynika, że tam gdzie jest dużo hoteli, rozwija się turystyka. A tam gdzie stoi jeden obiekt, nawet w pięknej okolicy, mało kto przyjeżdża. Większość ludzi mimo wszystko chce być razem i wspólnie wypoczywać. Oczywiście ludzie potrzebują prywatności, spokoju. Zazwyczaj jednak szybko się nudzą. Proszę wybudować w hotelu taką intymną kawiarnię i obserwować potem ilu tam będzie gości. Tyle co nic. Zupełnie inaczej, kiedy kawiarnia „otwarta” jak np. w Hiltonie w lobby, czy w Sheratonie. Ludzie lubią obserwować innych. Jeśli wybuduję obiekt w Polsce, to na pewno w dobrze przemyślanym pod każdym względem miejscu. Bo miejsce jest najważniejsze. Oczywiście jeżeli będzie dobra obsługa, gość nie będzie się czuł zawiedziony, to wszędzie jest dobre miejsce. Jednak w przypadku miejsc mniej znanych turystycznie, dużo kosztuje promocja. Pani Chechlińska wybudowała hotel w Ossie, w lesie. I okazało się, że odniosła ogromny sukces. Kto by wcześniej pomyślał, że takie miejsce jest dobre? Ale wie jak to robić i zrobiła obiekt, który gościom się bardzo podoba. Mimo, że zabrała ode mnie najlepszych pracowników, to jestem pełen szacunku dla jej działania. Nie mam teraz, ani przymusu, ani czasu, żeby szukać miejsca pod inwestycję. Są inni Polacy, którzy mogą lub powinni inwestować, więc niech inwestują.

Tylko, że Gołębiewski jest marką, gwarancją sukcesu
No tak, tak. Tylko, że ja niekoniecznie wszystko robię dla zysków od razu. Wiem, że hotel nie może się spłacać w ciągu pięciu lat, tylko dwudziestu. Dlatego trzeba go porządnie zrobić, dobrze prowadzić i wypracowywać tyle by starczało na rozwój

To Pan wie teraz. A jak Pan zaczynał?
Kiedy zaczynałem, miałem na myśli przede wszystkim chęć tworzenia. Każdy człowiek jest stworzony do tego, by coś robić w życiu, by coś tworzyć. Trochę znałem się na budownictwie, potrafiłem dobierać sobie odpowiednich ludzi, było trochę pieniędzy, to trzeba było ten potencjał wykorzystać. Same pieniądze nigdy nie sprawiały mi radości. Zresztą chyba większości ludzi.

Ale miał Pan też jakiś cel finansowy. Przecież nie myślał Pan: wybuduję sobie hotel i będę do niego całą resztę życia dokładał.
Nie. Robiłem rachunek ekonomiczny i wiedziałem, że nie będę dokładał. Najwyraźniej i ten pierwszy i kolejne były realne, skoro się sprawdziły. Gdy przyszedł ten ostatni kryzys, to zaczęliśmy wymyślać – a ludzi mam bardzo dobrych – różne oferty i bonusy dla gości. Zaczęliśmy przywiązywać mniejszą wagę do tego, czy ktoś z gości wynosi jedzenie ze stołu szwedzkiego poza salę jadalną. Oczywiście, jeżeli nie przesadza. Z tego zwracania uwagi, to w sumie więcej jest nieprzyjemności, niż efektów. Oczywiście piszemy i informujemy, żeby tego nie robić, ale pilnowanie nie jest naszym głównym zadaniem. Kiedyś mieliśmy gościa, który przez cały pobyt z wszystkiego był zadowolony. Jednak po Sylwestrze zwrócono mu uwagę, że wynosi ze śniadania za dużo kanapek, a wynosił ich rzeczywiście dużo. Później do końca pobytu był bardzo nieprzyjemny i wyżywał się na recepcjonistkach.

Jeśli na Mazurach się ruszy, bo na to się zapowiada, to czy to będzie dla pana znacząca konkurencja?
Konkurencja zawsze jest znacząca. Ale my musimy pracować, żeby goście chcieli nadal do nas przyjeżdżać. Jest też druga strona: jeżeli goście widzą, że mają większy wybór, to przyjeżdżają do danej miejscowości, bo jest ona bardziej atrakcyjna, lepsza staje się infrastruktura turystyczna i rekreacyjna. Ja sam wszystko robię, by jeszcze bardziej uatrakcyjnić hotel w Mikołajkach.

A nie myślał Pan o jakimś rodzaju franczyzy?
Absolutnie nie. Uważam, że mam jeszcze zbyt mało sławną markę. Poza tym, że by taki hotel miał naszą nazwę Hotel Gołębiewski, to trzeba by nad nim mieć odpowiednią kontrolę. A na to nie mam siły. Myślę, że w Polsce zatracono pozycję jakości. I teraz trzeba ją odtwarzać mozolnie i pracowicie. I to muszą robić wszyscy. Ponad ćwierć wieku temu byłem na Teneryfie, potem byłem we Włoszech. Tamtejsza byle jakość obsługi sprawdza się w tamtym klimacie, bo niezależnie od obsługi przyciąga on gości. W Polsce nie powinna ona mieć miejsca, bo jest jednym z tych elementów, które ich powinny przyciągać do nas. Ja zresztą lubię dbać o gości.

Rozmawiał Andrzej Szafrański

Tadeusz Gołębiewski, założyciel i właściciel grupy hoteli Gołębiewski, lat 67. Działalność biznesową zaczynał w roku 1966 jako student Szkoły Głównej Planowania i Statystyki. Najpierw wypiekał wafle i sam rozwoził towar do lodziarni. Potem sam zbudował piec taśmowy do wypieku słonych paluszków i w roku 1972 jego istniejąca do dziś firma - Przedsiębiorstwo Przemysłu Cukierniczego Tago - zatrudniało 150 pracowników. Na początku lat 90. z własnych oszczędności zbudował hotel w Mikołajkach. Potem uruchomił kolejne obiekty: w Białymstoku i Wiśle. Obecnie kończy budowę centrum hotelowo-kongresowego w Karpaczu. Z chwilą oddania tego obiektu grupa Gołębiewskiego stanie się 3 siecią hotelową w kraju wyprzedzając sieć Starwood, a ustępując jedynie Grupie Hotelowej Orbis i Gromadzie.

Wywiad ukazał się w numerze 4 miesięcznika Hotelarstwo z lutego 2010 r.