Rozmowa z Jerzym Donimirskim, właścicielem sieci Donimirski Boutique Hotels.
Liczba osób korzystających z bazy noclegowej spadła w tym roku o ponad 4 proc., firmy mniej wydają na delegacje i imprezy. Nikt już nie ma wątpliwości, że mamy do czynienia jeśli nie z kryzysem, to przynajmniej z recesją na rynku turystycznym. Czy jest ona odczuwalna dla hoteli należących do Pana?
Przewidując pewną zapaść rynkową, jeszcze pod koniec ub.r. obniżyliśmy ceny o 15-20 proc. Okazało się, że dzięki temu uzyskujemy wyższe obroty niż rok wcześniej, przy jednocześnie wyższym, osiągającym 80-85 proc., wykorzystaniu miejsc. Właśnie to wysokie wykorzystanie miejsc z nawiązką rekompensuje nam niższe ceny. W 2008 r. ten wskaźnik wynosił 60-65 proc. Zatem zachłanność i wysokie ceny nie popłacają, chociaż trudno nas uznać za typowy przykład, bo ceniliśmy się dość wysoko.

Nie musiał Pan więc wprowadzać radykalnych środków, jak redukcja personelu czy cięcie kosztów stałych?
I tak, i nie. Jeszcze w grudniu 2008 r., czyli na początku kryzysu, wykonaliśmy istotny ruch - rozmontowaliśmy dyrekcję główną. Na 4 obiekty zatrudnialiśmy w niej 4 osoby w centralnej rezerwacji, zarządzaniu i zaopatrzeniu. W miejsce centralnego zarządzania wprowadziłem, jak to nazywam, Al-Kaidę. Oznacza to, że każdy hotel jest niezależny, każdy ma kierownika i jest on samodzielny. Może np. wybierać dostawców produktów i usług. I dziwna rzecz: okazało się, że możliwe jest to, co wydawało się niezbyt logiczne, czyli zmniejszenie kosztów nie przez centralizację i wykorzystywanie efektu synergii, ale przez dywersyfikację. Udało mi się uzyskać oszczędności poprzez odchudzenie administracji centralnej, bez zmniejszania liczby osób pracujących w hotelach. Wręcz przeciwnie: każdemu z 4 obiektów w miejsce osoby dojeżdżającej na telefon z centrali doszedł pełnoetatowy kierownik, dzięki czemu wzrosła jakość obsługi.

Czyli centralizacja nie zawsze jest bardziej ekonomiczna
Ja tego nie twierdzę. U nas decentralizacja przyniosła pozytywne efekty, ale proszę wziąć pod uwagę specyfikę naszej sieci. W dużych obiektach sieciowych z pewnością nadal zdaje ona egzamin.
Spodziewałem się, że ten kryzys będzie gorszy, że bardziej się na nas odbije. Jak wspomniałem, z obawy przed kryzysem zlikwidowaliśmy pewne etaty, w tym centralną rezerwację oraz obsługę firm i biur turystycznych. Postawiliśmy na inne rozwiązanie. Jedna osoba obsługuje wyłącznie portale rezerwacyjne: Booking.com, Expedia i inne. I okazało się, że albo byliśmy zacofani i związani z dotychczasowym, tradycyjnym klientem, albo rynek dojrzał. W każdym razie dzięki portalom odkryliśmy fantastyczną szansę dla siebie. W lecie 2009 r. osiągnęliśmy obłożenie na poziomie 92-93 proc. A moglibyśmy i więcej. Ale mamy jedynie po dwadzieścia kilka pokoi w każdym hotelu, w związku z czym powstają „dziury” pojedynczych, niesprzedanych pokoi, które już nie interesują grupek turystów. Więc nie udało się osiągnąć większego obłożenia.
Dla mnie takie powodzenie było zaskoczeniem, tym bardziej, że nie przyglądałem się bliżej sprzedaży przez Internet. Okazało się, że moi pracownicy, wystawiali 3-4 pokoje na danym portalu i jeśli się sprzedały, to następnego dnia oferowali kolejne 4 pokoje. Obecnie wszystkie pokoje idą na portale. Jedna, specjalnie zajmująca się tym osoba, śledzi na 2, 3 monitorach naraz, jak schodzą pokoje na portalach. Jeśli na jednym sprzedało się pięć czy sześć pokoi, to natychmiast przesuwa na niego kolejne z innego portalu. Okazało się, że stary system pracy nas ograniczał, a teraz jesteśmy w każdej chwili dostępni. Gdy np. w Anglii jest jakaś promocja lotnicza „do Krakowa”, to ludzie rzucają się, szukają miejsc i w ciągu 2 dni je wykupują. I może się okazać, że w okresie 2-3 dni sprzeda się pół miesiąca rezerwacji. Zachęcam więc wszystkich, by i u nich była delegowana osoba, która śledzi sprzedaż i na bieżąco wrzuca na portale wszystkie swoje pokoje i tylko musi uważać, by nie zrobić overbookingu. Wiele hoteli podchodzi do sprawy tradycyjnie, traktując Internet jako allotment (okresowa lub stała rezerwacja większej ilości miejsc w obiekcie turystycznym z możliwością odpowiednio wczesnej anulacji bez konsekwencji finansowych – przyp. Red.) i oferując tam po kilka pokoi. One nie konsumują szansy, jaką stwarza Internet.

Taką strategię stosuje większość hoteli, które zdecydowały się na sprzedaż w Internecie. Wystawiają tylko kilka pokoi, a gdy te się nie sprzedają, to narzekają, że Internet nie jest dobrą platformą sprzedażową. Sprzedaż pokoi w stylu, o którym Pan mówi, przypomina …
… sprzedaż biletów lotniczych, bo nie mamy stałej ceny pokoju. Mamy cenę dzienną i cenę dla gościa wchodzącego do hotelu z ulicy. W ciągu dnia sprzedajemy jeden pokój w cenie wyższej niż normalna, a drugi, podobny, w cenie znacznie niższej. Dzięki pracownikowi sprzedaży internetowej mamy możliwość śledzenia i modyfikacji cen. Jeśli widzimy, że 3 tygodnie do przodu będziemy mieć dołek, to od razu schodzimy z ceną w dół. Polecam wszystkim wejście w portale i pogodzenie się z tym, że trzeba im płacić 12-proc. To jest i tak mniej niż prowizja na rzecz GDS-ów, czy biur podróży, które biorą 20 lub więcej procent.
Coraz mocniej wchodzimy w sprzedaż on-line. Temu celowi służy m.in. zmiana funkcjonalności naszej strony internetowej. Hotelowe strony internetowe tracą swój indywidualny charakter stron designerskich, projektowanych przez grafików, na rzecz programów komputerowych, dzięki którym pracownicy hotelu mogą sami edytować zawartość stron i modyfikować je w zależności od potrzeb. Prowadzi to do pewnej standaryzacji wyglądu, ale jest wygodne, ponieważ codziennie można wprowadzać aktualne ceny, informacje o pakietach czy zdjęcia. Jest to istotne dlatego, że jako hotele zaczynamy być produktem takim samym jak przelot samolotowy. Drugim obok biletu. Bo jeśli ktoś ma wolny weekend, to najpierw kupuje bilet lotniczy i niemal w tym samym momencie chce kupić nocleg. Nasza dostępność dla takiego gościa musi być coraz większa. Zakup i decyzja muszą stać tuż obok siebie i ktoś, kto nie będzie tak blisko, wkrótce będzie odnotowywał straty. Hotelarstwo ma pozostać tradycyjnym hotelarstwem, ale sprzedaż musi się wyzwolić z faksów, telefonów, z myślenia „zza lady”.

Nie czuje Pan więc potrzeby wchodzenia w międzynarodowe systemy marketingowe, takie jak Small Luxury Hotels, czy Preferred Hotels ?
Takie systemy oferują fantastyczną oprawę portalową, marketingową i folderową, mają też swoją platformę sprzedażową. Tylko w praktyce są operatorem turystycznym, który nastawia się na obsługę określonej grupy klientów i ma swoje koszty. Korzysta z obcych platform rezerwacyjnych i jeszcze musi na tym zarobić, czyli np. do 12 proc. dochodzi dodatkowe 8 proc. Dlatego lepiej iść do portali rezerwacyjnych, takich jak Booking.com, który jako „elektronika w czystej postaci” ma niższe koszty i prowizje niż agent turystyczny. Poza tym portale rezerwacyjne - to jest całe społeczeństwo, które podróżuje i kupuje noclegi, a platformy tematyczne - to wąskie grupy klientów i nie ma pewności, że taki operator zapełni hotel.
Udział rezerwacji internetowych w naszej sprzedaży to maksymalnie 75 proc. Pozostały odsetek to telefon, faks, zapytanie mailowe czy walk-in. Wśród tych 75 proc. rezerwacji internetowych rezerwacje przez własny portal, to tylko 15-20 proc. W praktyce oznacza to, że klient boi się dokonywać rezerwacji prosto w hotelu, a wierzy np. portalowi Booking.com, że trafi do obiektu oferującego satysfakcjonujący standard i jakość obsługi.
Obecnie sami rozwijamy podobną platformę. Wiosną ub.r. udało się skrzyknąć hotele zlokalizowane w obiektach zabytkowych w Polsce i stworzyć Stowarzyszenie Hotele Historyczne w Polsce. Bo albo się wchodzi do Small Luxury Hotels i płaci prowizję, albo trzeba się jednoczyć i prowadząc samodzielnie działania promocyjno-reklamowe i minimalizować ich koszty. W tej chwili do stowarzyszenia należy już ponad 30 hoteli w Polsce i wszystkie składki idą na promocję. Stworzyliśmy własny portal rezerwacyjny, z którego korzysta coraz więcej gości. Stowarzyszenie należy też do organizacji Historic Hotels of Europe skupiającej 800 hoteli. W praktyce oznacza to, że w każdym z pokoi w tych hotelach w Europie leży folder, w którym gość znajdzie adres naszej strony i za jej pośrednictwem dotrze do interesującego go obiektu. Pokazuję ścieżkę, jaką mogłyby pójść inne grupy hoteli, np. hotele ekonomiczne czy nadmorskie. Chodzi przecież o jak najszybsze i najskuteczniejsze dotarcie do grup klientów poszukujących obiektów należących do konkretnego segmentu rynku.

Rok temu, gdy działalność rozpoczynał Hotel Kościuszko, mówił Pan o kolejnej inwestycji w kamienicy na Starowiślnej w Krakowie. Czy kryzys zrewidował te plany?
Jeszcze w tym roku zaczniemy rozbudowę hotelu przy Pałacu Pugetów w kamienicy przy ulicy Starowiślnej. Ulokujemy w niej 22-pokojowy hotel. Sama konstrukcja budynku stanowi piątą cześć kosztów hotelu. Gdyby kryzys miał się utrzymać, to w najgorszym wypadku zawiesimy inwestycję na etapie stanu surowego otwartego. Tkanką hotelową, czyli wykończeniem, wyposażeniem i meblami wypełnimy go wówczas, gdy już będzie widoczny koniec recesji. Na swą kolej czeka Zamek Korzkiew, w którym są wprawdzie tylko cztery pokoje, jednak urządzamy tam średnio 25 wesel rocznie oraz kilkanaście innych imprez, w tym konferencji. Po zamknięciu inwestycji na Starowiślnej dokończymy jego rekonstrukcję. To konieczne, bo wprowadziliśmy Zamek do Booking.com i obok gości weselnych czy konferencyjnych zaczęli pojawiać się goście hotelowi, głównie z zagranicy. Gdyby banki oferowały takie same warunki kredytowania jak półtora czy dwa lata temu, to prowadzilibyśmy dwie inwestycje naraz. Jednak banki traktują hotelarstwo jak jeden wielki worek, nie rozróżniając sieciowych od małych, czy zlokalizowanych w atrakcyjnych lub nieatrakcyjnych miejscach. Oceniają branżę według wskaźników w skali makro. Banki patrzą przez pryzmat dużych hoteli, w których więcej pokoi stoi w tym roku pustych. A my nie jesteśmy uczestnikiem turystyki zbiorowej, nasz klient jeśli dostanie niższą, bardziej atrakcyjną cenę, to przyjedzie.

Jednak kredyt to nie jedyna droga pozyskania kapitału, szczególnie dla firmy, która chce się rozwijać. Czy myślał Pan o innych sposobach rozwijania sieci?
Hotelarstwo jest dla mnie i przygodą i eksperymentem. Poświęciłem mu już 10 lat i myślę, że poświęcę 10 kolejnych. Myślę o drogach rozwoju. Ograniczenia ze strony banków powodują, że będę szukał pieniędzy u prywatnych inwestorów. Jeśli tacy się pojawią, to tempo rozwoju sieci nie będzie zależne od polityki banków. Gdybym zdecydował się na współpracę z prywatnym inwestorem, rozwój mógłby ulec przyspieszeniu i możliwe stałoby się budowanie kilku obiektów naraz. Zwiększyłoby się tempo budowy, niewykluczone, że wówczas sieć wyszłaby poza Kraków. Tym bardziej, że moi partnerzy, współwłaściciele obiektów, mogliby nimi zarządzać, co oznacza, że zniknęłoby wąskie gardło, jakie stanowię ja sam.

A nie bierze Pan pod uwagę sieci franczyzowej?
Co do franczyzy, to wszystko zależy od pozycji, jaką wyrobimy sobie na rynku. Gdy za 2 lata ukończymy inwestycję w hotel przy Pałacu Pugetów i będziemy dysponować trzema obiektami pięciogwiazdkowymi – do kategoryzacji w takim standardzie zamierzamy wkrótce zgłosić Hotel Gródek - to może ktoś będzie chciał zrobić ze mną podobne hotele w Poznaniu czy Wrocławiu?

Myślę, że już teraz ma Pan dobrą pozycję. Wśród krakowskich hoteli ocenianych przez kilkunastomilionową społeczność TripAdvisor.com w ścisłej czołówce znajdują się zazwyczaj dwa, a czasem trzy Pana obiekty.
To prawda. Jednak nie myślę o typowej franczyzie. Hoteli nie da się oddzielić od własności czy bezpośredniego zaangażowania właściciela w istnienie hotelu. Już w chwili gdy zaproszę inwestorów prywatnych, to będzie to rodzaj franczyzy, w której ktoś w 80% sfinansuje budowę, a ja dam 20% plus know how. Sprzedaż samej franczyzy, samego know how, zupełnie mnie nie interesuje. Franczyza to żadne wyzwanie w porównaniu z wiedzą o wbudowaniu nowoczesnego hotelu w stare, zabytkowe wnętrze. W tym kierunku chcemy się rozwijać, o ile będzie zainteresowanie właścicieli budynków lub pieniędzy, którzy zechcą wejść w najbardziej stabilną i najbardziej dochodową niszę na rynku nieruchomości, jaką jest hotelarstwo.

Jednak Pana własny know how to nie tylko architektura czy techniczne aspekty hotelu, ale przede wszystkim ludzie, sposób obsługi i podejście do gości.
Systemu gościnności nie da się ani sprzedać, ani kupić. Wynika on z polskiego charakteru, ale i dużej wolności, na jaką „są skazani” pracownicy moich obiektów. Nie mogę być wszędzie, pracownicy wiedzą, że nikt za nich nie poprowadzi hotelu. Jeżeli będą złe wyniki, będą niesympatyczni, to będę musiał się rozstać nie tyle z nimi, co z obiektem. Bo jeśli nie przynosi pieniędzy, to ja nie zamierzam do niego dopłacać. Skala odpowiedzialności czyni pracownika niemal samodzielnym przedsiębiorcą, z tą różnicą, że ma on zagwarantowane bezpieczeństwo socjalne, bo wszyscy są na etatach. Gdyby dobrze nie pracowali, nie byłoby im z czego płacić. Ta świadomość w naszych hotelach jest. A ja staram się delegować na pracowników wszystko, co się da. Jedyne, co rezerwuję dla siebie jako architekt i właściciel, to decyzje w zakresie wystroju wnętrz i bryły budynku oraz prawo zbudowania podstawowego zespołu. I tak długo zmieniam zespół, aż zobaczę, że ludzie są absolutnie odpowiedni i spełniają wszystkie wymagania. Np. w hotelu Kościuszko w ciągu roku funkcjonowania cztery razy zmieniałem kadrę menedżerską. Dopiero teraz jest to zespół, do którego mam pełne zaufanie.

Pan sam dobiera pracowników?
Jaki pan, taki kram. Pracowników jest już stu kilkunastu i nie tyle ich sam dobieram, co sam zatwierdzam. Jak dobiorę szczebel kierowniczy, to - gdy wybierze on odpowiednią osobę - proszę, by ta osoba wpadła do mnie na rozmowę. Oceniam ją nie tyle pod kątem merytorycznym, ale czy człowiek jest po prostu człowiekiem. Jest to dodatkowe zabezpieczenie, ale też wynika z faktu, że chcę sam przywitać nowego pracownika w firmie.

Nie zatrudnia Pan zbyt wielu osób, które mają kierunkowe wykształcenie hotelarskie. Dlaczego?
Nie zatrudniam zbyt wielu hotelarzy z dyplomami. Wszystkie osoby, które kontaktują się z klientami, to studenci lub absolwenci kierunków humanistycznych. Ta praca jest atrakcyjna w porównaniu z ofertami, jakie otrzymują tuż po dyplomie. Ale zdarzają się kierownicy z doświadczeniem z dużych hoteli pięciogwiazdkowych. Jedna osoba przyszła z Radissona, ale nie dlatego, że tam pracowała, lecz po prostu pasuje do profilu naszych hoteli. U mnie może być bardziej kreatywna, samodzielna, nie czuje się wtłoczona w sztywne ramy dużej struktury. W hotelach sieciowych jest ona niezbędna, jednak ktoś, kto ma więcej fantazji, w takiej strukturze się dusi. Zasadniczo unikamy osób, które są przeniknięte światem dużych hoteli. Kierujemy się pojęciem polskiej gościnności i dużo łatwiej jest mi prosić pracownika o polską gościnność niż o profesjonalizm.

Skąd wziął się pomysł na hotelarstwo Czy myślał Pan o tym wcześniej, czy to dzieło przypadku?
Za PRL-u Polska była jednym z czołowych na świecie eksporterów węgla. Wszyscy jęczeli, że zamiast eksportować czysty węgiel, powinniśmy go w Polsce przetwarzać w zakładach chemicznych czy farmaceutycznych i sprzedawać towar przetworzony. Takie samo skojarzenie mam a propos nieruchomości. Albo się robi w sprzedaży działek, albo w budowie domków i to jest właśnie ten węgiel, czyli najprostsza materia. Można też sprzedawać towar przetworzony i takim najbardziej przetworzonym towarem jest właśnie hotel. Ma on najbardziej skomplikowaną pod względem usług formę, ale też pozwala na najwyższy zwrot z inwestycji w nieruchomości.
Hotel jest najbardziej skomplikowaną maszyną. Zacząłem od powierzchni biurowych w budynkach zabytkowych, ale chcąc więcej wycisnąć z „metra kwadratowego” wszedłem w hotelarstwo. A jest to ambitniejsze zajęcie niż deweloperka, biura, czy pozyskiwanie ziemi pod stacje benzynowe. W takiej lidze może zagrać każdy. Ale w lidze hotelarskiej to już zagrać może mało kto. I jest to lepsza zabawa, lepsze zyski, a przy tym mniejsza konkurencja. A już najmniejsza konkurencja jest – śmiem twierdzić – w hotelach w budynkach historycznych, zabytkowych.

A dlaczego nie hotele z innego segmentu, np. ekonomiczne?
Moja ucieczka w zabytki była zupełnie świadoma, bo mało jest zabytków i mało jest architektów wśród właścicieli hoteli. A jest to bardzo delikatna substancja, czego najlepiej dowodzą awantury, np. przy budowie hoteli w zabytkach w samym tylko Krakowie. Zabytki to jest tkanka, którą ktoś może nabyć czy sprzedać, ale należy ona duchowo do całego społeczeństwa i dlatego nie można sobie pozwolić na igraszki. Nie jest to też czysta kalkulacja finansowa, bo hotele w zabytkach - przez to, że inwestycje poniesione na nie są wyższe niż na standardowe obiekty - nie należą do najbardziej opłacalnych hoteli. Chociaż jak dowiódł ten kryzys, okazują się najpewniejszymi inwestycjami. Dysponowanie zabytkowym hotelem pokazuje, że górą jest jakość a nie ilość. Bo bogaty zawsze będzie turystą, bogata turystyka będzie zawsze istniała, a biedna niekoniecznie. Właśnie w czasie tego kryzysu dostałem potwierdzenie tej prawdy i bonus od działalności, którą prowadzę.

Jak Pan postrzega rynek hotelarski w Polsce?
Hotelarstwo jest wizytówką kraju pokazującą możliwości inwestycyjne, architektoniczne i estetyczne. Ogniskuje się w nim instynkt biznesowy i ekonomiczny społeczeństwa. Polskie powiedzenie mówi: „zastaw się, a postaw się”. Hotelarstwo jest jego potwierdzeniem, bo jak hotele, to co najmniej od trzech gwiazdek w górę. To dobrze, bo nawet jeśli przychody tych hoteli są ze względu na lokalizację różne, to jednak „jak nas widzą, tak nas piszą” i patrząc przez pryzmat opinii cudzoziemców o hotelarstwie widzimy bardzo dużo pozytywów. Pamiętam hotelarstwo, gdy były to jeszcze pokoje w Bukowinie z łazienkami na korytarzu. Taki kiepski bed&breakfast. Dziś pokój z łazienką jest standardem. Jak społeczeństwo bogate, takie są jego hotele. Polska przez 10 lat zrobiła skok do przodu, jednak nadal zarabiamy mało. Trudno, by z 3 tys. zł średniej krajowej przeciętny obywatel mógł płacić za wysoki standard. Tym, co pociesza i tworzy dobre perspektywy dla wszystkich inwestorów hotelowych jest fakt, że przez najbliższe 10-15 lat społeczeństwo będzie się bogacić. Jedno jest pewne: hotelarstwa jest jeszcze w Polsce za mało. Z nasyceniem mamy do czynienia w Krakowie i tak jak w tym mieście teraz, tak będzie w całym kraju. Oczywiście nie uważam, że każde miasto stanie się turystycznym Eldorado. Ale krakowski model, czyli hotele od pięcio- do jednogwiazdkowych plus duża liczba obiektów nieskategoryzowanych, takich jak choćby hostele – pokazuje, jaka będzie przyszłość hotelarstwa w Polsce. Bo nie tylko struktura rynku, ale i standard hoteli osiągnęły już poziom światowy i są przykładem dla innych miast i regionów Polski.

Rozmawiał: Andrzej Szafrański

Jerzy Donimirski, architekt, menedżer, lat 49, studiował w Krakowie i Akwizgranie. Potomek rodów szlacheckich, właściciel sieci Donimirski Boutique Hotels, w której skład wchodzą krakowskie hotele: Gródek, Kościuszko, Maltański i Pugetów oraz położony pod Krakowem Zamek Korzkiew. Segment rynku, w którym działa, to kameralne hotele, przyjmujące przede wszystkim gości indywidualnych, którzy przyjeżdżają najczęściej w grupach do sześciu osób. W 1989 r., po kilkuletnim pobycie w USA, wrócił do Polski i oficjalnie odzyskał odziedziczony w 1976 r. pałac Pugetów w Krakowie. Za przywiezione zza oceanu 12 tys. dolarów i pożyczone 100 tys. marek założył firmę i przystąpił do odbudowy znajdującego się w ruinie pałacu. Wkrótce mógł finansować remont z czynszów za wynajmowanie powierzchni w już wykończonej części budynku. Zaczął też inwestować w nieduże hotele o charakterze butikowym i, jak sam twierdzi, komercjalizacja budynków zabytkowych stała się jego pasją. Jest współzałożycielem i prezesem Stowarzyszenia Hotele Historyczne w Polsce, a także wiceprezesem stowarzyszenia Domus Polonorum, które zrzesza miłośników dziedzictwa narodowego i ma na celu m.in. opiekę nad zabytkami kultury ziemiańskiej oraz propagowanie tradycji dworu szlacheckiego i otaczającego go krajobrazu kulturowego.